Gestion d’entreprise · Chapitre 9
Gérer la trésorerie
Une entreprise peut réaliser des bénéfices et pourtant manquer d’argent pour payer ses factures. Apprenez à comprendre, prévoir et piloter les encaissements et les décaissements, à identifier les besoins de financement et à anticiper les tensions de trésorerie avant qu’elles ne deviennent critiques.
Pourquoi apprendre à gérer la trésorerie ?
La comptabilité permet notamment de mesurer l’activité, les charges, les produits et le résultat d’une entreprise. La gestion de trésorerie répond à une autre question : l’entreprise disposera-t-elle de suffisamment d’argent au bon moment pour honorer ses engagements ?
Une vente peut être enregistrée aujourd’hui et encaissée dans plusieurs semaines. À l’inverse, un fournisseur peut exiger un règlement avant même que l’entreprise ait vendu les marchandises achetées.
Ce chapitre vous apprend à passer d’une simple observation du solde bancaire à une véritable démarche de prévision, de contrôle et de décision.
Les compétences que vous allez acquérir
- Distinguer le résultat comptable de la trésorerie disponible.
- Identifier les principaux flux d’encaissement et de décaissement.
- Construire et actualiser un budget de trésorerie.
- Prévoir les dates réelles de paiement des clients.
- Anticiper les échéances fournisseurs, fiscales, sociales et financières.
- Repérer les périodes présentant un risque de trésorerie négative.
- Comprendre le besoin en fonds de roulement et ses conséquences.
- Mesurer l’effet des délais clients, fournisseurs et des stocks.
- Identifier les leviers pour prévenir une difficulté financière.
- Mettre en place des outils simples de pilotage quotidien.
Le parcours pédagogique
Les dix cours suivent une progression logique : comprendre d’abord pourquoi l’argent disponible diffère du résultat, construire ensuite des prévisions, puis apprendre à prendre des décisions à partir de ces données.
Les 10 cours du chapitre
Résultat et trésorerie : deux choses différentes
Comprendre pourquoi une entreprise bénéficiaire peut manquer de liquidités et pourquoi le solde bancaire ne représente pas son bénéfice.
COURS 02Comprendre les entrées et sorties d’argent
Identifier les encaissements et les décaissements, distinguer les opérations courantes, les investissements et les financements.
COURS 03Construire un budget de trésorerie
Organiser les prévisions dans un tableau, calculer les soldes mensuels et anticiper les besoins financiers.
COURS 04Prévoir les encaissements
Estimer les règlements clients, tenir compte des délais de paiement et distinguer les ventes des sommes réellement encaissées.
COURS 05Prévoir les décaissements
Planifier les paiements fournisseurs, les salaires, les charges, les impôts, les investissements et les remboursements d’emprunts.
COURS 06Identifier un besoin de trésorerie
Repérer un déficit prévisionnel, mesurer son montant, sa durée et son origine pour choisir une réponse adaptée.
COURS 07Comprendre le besoin en fonds de roulement
Comprendre comment les stocks, les créances clients et les dettes d’exploitation influencent le financement du cycle d’activité.
COURS 08Agir sur les délais clients et fournisseurs
Améliorer les encaissements, négocier des échéances, sécuriser les règlements et mesurer l’effet des délais sur la trésorerie.
COURS 09Anticiper une difficulté de trésorerie
Reconnaître les signaux d’alerte, analyser les causes d’une tension financière et construire un plan d’action priorisé.
COURS 10Piloter la trésorerie au quotidien
Mettre en place un tableau de bord, suivre les échéances, actualiser les prévisions et prendre les bonnes décisions au quotidien.
Les notions fondamentales du chapitre
1. Le résultat n’est pas la trésorerie
Le résultat mesure une performance économique sur une période selon les règles comptables. La trésorerie correspond aux liquidités disponibles ou mobilisables à un moment donné, selon le périmètre retenu.
Une entreprise facture une prestation de 12 000 € HT à son client, avec un règlement prévu dans 60 jours.
La vente peut contribuer au résultat de la période alors que l’entreprise n’a encore encaissé aucun euro correspondant à cette facture.
Conclusion : vendre et encaisser sont deux événements différents.
2. Le solde de trésorerie évolue avec les flux
- Trésorerie initiale : 8 000 €
- Encaissements du mois : 24 000 €
- Décaissements du mois : 27 500 €
Trésorerie finale = 8 000 + 24 000 − 27 500 = 4 500 €.
L’entreprise termine le mois avec une trésorerie positive, mais celle-ci a diminué de 3 500 €.
3. Le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement, ou BFR, représente le financement nécessaire au cycle d’exploitation, notamment lorsque l’entreprise paie ses fournisseurs ou constitue ses stocks avant d’encaisser ses clients.
Cette formule est volontairement simplifiée. Un calcul plus complet intègre également d’autres créances et dettes d’exploitation.
- Stocks : 30 000 €
- Créances clients : 45 000 €
- Dettes fournisseurs d’exploitation : 25 000 €
BFR simplifié = 30 000 + 45 000 − 25 000 = 50 000 €.
Dans cet exemple, le cycle d’exploitation immobilise un besoin de financement de 50 000 €.
4. Le budget de trésorerie
Un budget de trésorerie est un tableau prévisionnel qui regroupe, période par période, les encaissements attendus et les décaissements prévus.
| Prévisions | Janvier | Février | Mars |
|---|---|---|---|
| Trésorerie initiale | 10 000 € | 7 000 € | 2 000 € |
| Encaissements | 20 000 € | 22 000 € | 28 000 € |
| Décaissements | 23 000 € | 27 000 € | 24 000 € |
| Variation mensuelle | −3 000 € | −5 000 € | +4 000 € |
| Trésorerie finale | 7 000 € | 2 000 € | 6 000 € |
Ce tableau montre une baisse importante de la trésorerie en février, suivie d’une amélioration en mars.
Les indicateurs à connaître
| Indicateur | Ce qu’il mesure | Utilité |
|---|---|---|
| Trésorerie disponible | Les liquidités disponibles à une date donnée | Évaluer la capacité immédiate de paiement |
| Solde prévisionnel | La trésorerie attendue à une échéance future | Anticiper les tensions |
| BFR | Le financement immobilisé dans le cycle d’exploitation | Comprendre les besoins structurels |
| Délai moyen clients | Le temps moyen de règlement des clients | Suivre les encaissements |
| Délai moyen fournisseurs | Le temps moyen de règlement des fournisseurs | Organiser les échéances |
| Écart prévisionnel / réel | La différence entre les flux prévus et constatés | Améliorer la fiabilité des prévisions |
Cas pratique : une entreprise rentable mais sous tension
La société Horizon Services connaît une forte croissance. Son activité est rentable, mais ses dirigeants constatent que le compte bancaire se vide régulièrement.
| Élément | Montant |
|---|---|
| Résultat comptable annuel | +45 000 € |
| Créances clients en attente | 85 000 € |
| Stocks | 35 000 € |
| Dettes fournisseurs d’exploitation | 40 000 € |
| Trésorerie bancaire disponible | 6 000 € |
| Paiements exigibles sous 10 jours | 22 000 € |
| Encaissements certains avant ces échéances | 9 000 € |
Question 1 — L’entreprise est-elle bénéficiaire ?
Oui. Son résultat comptable annuel est positif de 45 000 €.
Question 2 — Quel est son BFR simplifié ?
L’entreprise doit financer 80 000 € dans son cycle d’exploitation, selon ce calcul simplifié.
Question 3 — Dispose-t-elle de suffisamment d’argent pour ses prochaines échéances ?
Si tous les flux annoncés interviennent dans cette période et qu’aucune autre ressource n’est mobilisée, il manque 7 000 € pour couvrir les échéances.
Question 4 — Quelles actions envisager ?
- Vérifier immédiatement les dates des encaissements attendus.
- Contacter les clients pour sécuriser les règlements proches.
- Relancer les factures échues et résoudre les litiges bloquants.
- Examiner les dépenses reportables sans compromettre l’activité.
- Négocier, si nécessaire, un échéancier avec les partenaires concernés.
- Étudier une solution de financement adaptée si le décalage persiste.
- Actualiser le prévisionnel pour mesurer l’effet réel de chaque décision.
Les réflexes professionnels à développer
- Regarder devant soi : ne pas attendre un solde bancaire négatif pour réagir.
- Raisonner en dates : savoir quand l’argent doit réellement entrer ou sortir.
- Hiérarchiser : distinguer les paiements obligatoires, urgents et éventuellement reportables.
- Contrôler : comparer régulièrement les prévisions aux flux réalisés.
- Documenter : conserver les échéanciers, engagements et hypothèses utilisés.
- Communiquer : prévenir les partenaires concernés suffisamment tôt en cas de difficulté.
- Décider : mesurer les conséquences financières avant de reporter une dépense ou d’accorder un délai.
Passez à la pratique
La maîtrise de la trésorerie s’acquiert surtout par l’entraînement : lire des échéanciers, construire des budgets, calculer des soldes, détecter les déficits et choisir des actions adaptées.
Les exercices du chapitre permettent de travailler progressivement sur des situations d’entreprise, depuis les calculs fondamentaux jusqu’aux décisions de pilotage.
Accéder aux exercices du chapitre →Ce que vous saurez faire à la fin du chapitre
À l’issue de ces dix cours, vous devrez être capable de prendre un ensemble de factures clients, d’échéances fournisseurs, de charges prévisionnelles et de soldes bancaires pour construire une vision claire de la trésorerie future.
Vous saurez également expliquer pourquoi une entreprise peut être rentable mais rencontrer des difficultés de paiement, identifier les principales causes d’un besoin de financement et proposer des mesures concrètes et cohérentes.
L’objectif n’est pas seulement de savoir calculer un solde : c’est de savoir interpréter les chiffres et agir avant que la situation ne se dégrade.